因雪球无法将文字标注为不同颜色，因此下文将本人的思考编为斜体字。
思考：以后在投资中，结合“盖特勒（Gartner）技术成熟度曲线”对公司技术阶段进行思考，再将标的放到这个“竞争优势”图里对照。
一、战略是那些专门关注企业竞争对手行动与反应的规划。战略思考的核心是创造、保护和利用竞争优势。与战术相反，战略是外向型的。第一个战略问题是选择竞争领域，既企业要参与竞争的市场。市场的选择具有战略意义，因为这一选择决定了谁会是影响企业经济前景的外部主体。第二个战略问题涉及管理外在力量。想要制定和实施有效的战略，企业必须预测甚至尽可能地控制外在力量的反应。
(相关资料图)
思考：战略考虑的就是竞争。企业经营需要考虑战略问题，同样作为投资也是需要从企业的竞争角度来思考、对比。也就是要把一个企业放到行业格局中去思考。看行业的发展阶段，目标公司在行业中的地位，面临的竞争，对相关竞争对手以及上下游企业也都需要了解、分析。
二、决定竞争优势的唯一力量是进入壁垒。进入壁垒使得新企业难以进入市场，现有企业也难以扩张，这两点基本等同。本质上只有两种可能性：要么市场里现有的企业受到进入壁垒或扩张壁垒的保护，要么并不存在任何壁垒。对于一个没有进入壁垒保护的行业，回报将被压低至没有经济利润，既不存在投资回报率高于投入资本成本的机会。
没有进入壁垒保护的市场就像是公平赛场上的竞技游戏，谁都可以加入。只有最优秀的市场参与者才能生存下来、繁荣发展，还必须不断地努力。如果没有进入壁垒的保护，那么企业唯一的选择就是尽量提升自己的运营效率。高效运营（效率，效率，还是效率）是唯一的头等大事。
进入壁垒的存在，意味着现有的在位企业能够做到潜在新进入者无法做到的事情，这就是竞争优势的定义。
供给过剩持续的时间要比供给不足的时间更长。
思考：国内很多行业现在已过了高速发展阶段，很多行业都有产能过剩的问题，在投资时尤其要注意这点，首先不能用过去高速发展阶段的复合增速去类推预期今后的发展，不能仅按过去的历史业绩、历史PE均值、PB均值去估值，过去只能提供一个参考。另外就是不要认为供给过剩产能很快能出清，龙头企业能享受超额利润。产能出清会是一个较长期的过程，在这个过程中企业会垂死挣扎，大家都得不到什么利润。
三、只有三种真正的竞争优势：
1、供给侧竞争优势—有竞争力的成本
低成本结构可能源于较低的投入成本，更为常见的是专有技术。但以专利为基础的成本优势仅能在有限的时间内维持。除了制药企业，由于拥有专利而获得市场垄断地位的案例相对较少。
在生产工艺复杂的行业里，学习和积累经验是降低成本的主要途径。在生产上锲而不舍、精益求精的企业可以沿着学习曲线持续改善，保持比大多数专利所能提供的更为长久的成本优势，并领先于业内的竞争对手。在半导体、半导体设备、生物技术等技术发展迅猛的行业里，成本优势的寿命比较短。
真正意义上的专有技术必须在企业内部开发。由咨询公司或供应商来负责绝大多数产品和流程创新的市场，不可能存在明显的、基于技术的成本优势，因为任何企业只要愿意付费，就能获得这种“优势”。
思考：这一点说得很切实。许多公司在销售上宣传自己的产品技术独特，拥有某种优势，自然跟二级市场上的小股东、投资人也是这么说的。如果投资者也对这种“优势”深信不疑，以为公司有独占优势，以为公司具备竞争壁垒，就可能给予公司不切实际的高估值。
如果说基于专有技术的成本优势并不多见且持续的时间也不长，那么源于较低投入成本的成本优势则更少见。
以效率和持续性来衡量，生产优势是最弱的进入壁垒。
无论一个产品在开始多么复杂与独特，长期来看它们都是平凡无奇的烤面包机。当产品呈现出烤面包机的特征时，超额回报就消失了，其实大多数产品随着时间推移都会走到这一步。
获得便宜的资本或雄厚的资金支持则是另一个虚幻的优势。募资容易并不代表未来商业上的成功。
思考：万华化学就属于供给侧竞争优势，专有技术加上规模经济效益。在MDI上，万华化学MDI产能从2012年的150万吨，到2022年的305万吨，到2023年将有365万吨，唯一的中国企业，全球占比32.5%，排名第一。全球前五产能占比超过90%。未来几年，全球新增MDI产能主要来自万华。TDI产能到2024年将达到95万吨，有望占到全球产能377万吨的25.2%，成为全球第一大TDI生产商。
万华化学为了保持竞争优势，靠技术壁垒以及对可能出现的竞争对手足够敏感，对竞争性入侵采取强力反制措施，加强和巩固现有竞争优势。2019年对福建康乃尔的收购，以及2023年对烟台巨力的收购，稳定了竞争格局，进一步提升了市场份额，保持了唯一的一家能生产MDI的中国企业。
从2015年到2022年，万华化学的聚氨酯销量复合增长16.28%，净利润复合增长达到39.11%。应该来说历史上业绩增长主要依赖的还是产能扩张，接下来几年主要扩张的产能还是来自于万华，万华化学在全球的市场份额还会增加，可预期利润也将继续增长。
2、需求侧竞争优势—客户锁定
需求优势的本质是客户锁定，其源于消费者习惯、转换成本过高，或者寻找替代品的难度大、成本高。
习惯、转换成本和搜寻成本创造了需求侧的竞争优势。与供给侧或成本方面的竞争优势相比，需求侧的竞争优势更为普遍和强大。不过即使是需求侧的竞争优势，也会随着时间流逝而消失殆尽。
思考：消费习惯比较典型的是烟，这种成瘾性的商品客户忠诚度非常高。饮料、调味品、护肤品、化妆品这些都源于消费者习惯。喝白酒很多时候是群体行为，高端白酒，比如贵州茅台这种，不是个体消费习惯，这种属于社交货币属性，也可以说是一种群体消费者锁定。社交属性的转换成本就很高，不是考虑自己的习惯，而是群体的习惯，特定场合就不容易有替代品。只是社交货币也区分高端社交属性和普通社交属性，伊利股份的“金典”常温奶和蒙牛乳业的“特仑苏”常温奶，就具备普通社交属性，在广大农村和小城市，走亲访友时比较习惯于提一箱常温奶作为伴手礼。
转换成本高导致客户锁定典型的是软件。腾讯控股的微信、QQ社交软件，这种有社交属性的更难转换。苹果这种软、硬结合的生态系统导致消费者的转换成本也很高，使得苹果这种品牌比其他手机品牌的消费者忠诚度更高。安琪酵母这种既有消费习惯，也有一定的转换成本，消费者在制作面点时，未必愿意冒更换发酵产品导致的最终产品可能差异的风险。
搜寻成本，在互联网时代搜寻本身不是大的问题，也可以理解为转换成本。比如制造业的系统集成商，关键的一些控制系统，重要零部件。比如中控技术，提供自动化控制系统，客户采用后转换成本就会比较高，具有较好的客户锁定。
3、规模经济效益与客户锁定
与客户锁定叠加的规模经济是最强的进入壁垒。真正持久的竞争优势来自供给侧竞争优势与需求侧竞争优势的相互作用，即规模经济效益与客户锁定的有机结合。
规模经济效益带来的竞争优势并不取决于龙头的绝对规模，而取决于龙头与其竞争对手在市场份额上的差异。
要使规模经济效益成为竞争优势，在位企业享有一定程度的客户锁定是必须条件。哪怕只有一定程度的客户锁定，只要和规模经济效益结合起来，就会变成强有力的竞争优势。
在疏于保护的情况下，规模经济效益也有其脆弱性。但只要在位企业积极保护自己的市场份额，就仍然在竞争中占有清晰的优势。
在小市场比在大市场中更容易获得竞争优势。
对于享有规模经济效益的在位企业，最好的战略是与新进入者挑衅的做法保持一致，以降价对抗降价，以新产品对抗新产品，以细分市场对抗细分市场。
规模经济效益有三大特征：
（1）为了长盛不衰，企业必须保护自身基于规模经济效益的竞争优势。任何市场份额的损失都会消弱主导企业在平均单位成本上的优势。
（2）企业必须理解纯粹的规模并不等同于规模经济效益。规模经济效益的本质是：市场中的主导企业能够把固定成本分摊到比其竞争对手更多的产品上。创造规模经济效益的是相对的市场份额，而不是绝对的规模。
（3）对于源自规模经济效益的竞争优势而言，一般而言市场规模增长会消弱竞争优势，而不是增强竞争优势。目标市场规模的迅速增长对于在位企业而言是“负债”，而不是“资产”。庞大的市场可以支撑更多的竞争对手生存，即便运营的固定资产投入门槛很高。
思考：这一点是特别反直觉的，我们直觉会认为市场迅速增长对在位企业是有利的，容易忽略迅速增长的新市场没有被在位企业“锁定”，这样也就给了竞争对手更多的机会。现在的新能源市场，无论是光伏还是电动汽车都符合这种特点。
规模经济效益与客户锁定非常典型的是可口可乐。国内企业中福耀玻璃、福斯特似乎也是这种典型，但这种ToB的制造业企业，由于下游的客户也比较集中，议价能力很强，也很难获得高额收益。在位企业为了保持市场份额，也不敢轻易提高价格，能依赖的就是规模经济效益，在竞争对手没有利润时，自己还能盈利，获取比资本成本稍微高一些的利润。如果溢价太高，就可能出现下游客户扶持一家竞争对手出来。福耀玻璃占据了国内汽车玻璃OEM市场差不多65%的市场份额，但从2015年到2022年，七年的汽车玻璃销量复合增长4.73%，净利润复合增长率只有8.98%。
也就是说从市场份额看，竞争格局很好，从利润率看也基本及格，但这个利润率也很难提升，利润增长更多依赖的是产能提高。也就是客户锁定是比较弱的，在低利润率的前提下，下游客户没有动力去扶持另一家供应商。
再来看看安琪酵母，安琪酵母占据国内61%的市场份额。它的业务既有ToB也有ToC业务，ToC业务客户对价格敏感度不高，ToB的下游客户也非常分散，能获取更高的利润率。从2013年到2022年，酵母销售量复合增长9.88%，吨价复合增长4.97%，净利润复合增长达到了27.23%。
四、差异化不是竞争壁垒
差异化作为逃避“大路货”行业困境的战略有一个重大缺陷—它没用成效。
差异化或许可以使你的产品避免成为所谓的“大路货”，但是它无法消除竞争激烈和利润微薄这两个“大路货”行业的重要特征。因为问题的本质不是缺少差异化，而是没有进入壁垒。
在豪华轿车市场，二战后凯迪拉克和奔驰分别在美国和德国称霸，并获得绝佳的利润。但后面美国豪华轿车市场，奔驰、捷豹、宝马、讴歌、雷克萨斯、英菲迪尼等接踵而至。随着可供选择的豪华轿车品牌越来越多，市场份额下降，但差异化战略的固定成本却并没有减少。最终销量下降，利润率也同时下降。价格稳定，销量下降且单位固定成本上升的过程，不同于价格驱动的“大路货“行业，但是对利润的最终影响别无二致。
若没有力量阻挡竞争者的进入，行业利润率就会被拉低，效率高的企业也最多只能获得正常的投入资本回报率。创造战略机会的是进入壁垒，而不是差异化本身。
“大路货”的市场价格是由最高效生产者的成本水平决定的，无法达到这一效率水平的竞争者将无法生存。基本上，相同的状况也适用于产品差异化的市场。产品差异化上的回报率将低于效率更高的竞争对手。
在产品差异化行业里，对高效率的要求并不亚于“大路货”行业，甚至要求更高。对于“大路货”行业里的生意，高效运营主要是为了控制产品成本，对市场营销的要求很低。在产品差异化行业里，高效运营不仅意味着控制生产成本，还必须有效执行市场营销的每个环节。处在差异化行业里的企业必须高效地管理产品与包装研发、市场研究、产品组合、广告与促销、分销渠道与销售人员等。
思考：这个对差异化的论述对我来说是振聋发聩。不只是投资，在曾经自己的创业上，我也以为塑造差异化能带来竞争优势。在业务上，差异化确实能给自己面临竞争对手时给客户一些说法，甚至自以为有独特优势，而忽略了其实许多不同厂家也都能说出自己的一些“独特优势”，而这些优势并不足以锁定客户。为了创造这些优势，以及更好地展现这些优势，在产品研发、包装、广告、销售等环节都要比一般“大路货”产品投入更多。只要无法锁定客户，无法创造需求侧竞争壁垒，差异化就不能创造额外利润。
五、评估竞争优势的三个步骤
1、制作展现相关市场竞争结构的行业地图。
2、针对每个细分市场判断在位企业是否受到进入壁垒的保护。
（1）企业间市场份额的稳定。如果新进入者很难在行业中取得成功，并且现有玩家的市场份额变动幅度很小，那么该行业很可能存在进入壁垒。
（2）细分市场里企业的盈利情况。
如果在10年或更长的时间里，税后投入资本回报率平均为15%-20%，那么这是竞争优势存在的清晰证明。假如税后投入资本回报率只有6%-8%，那么基本表明竞争优势并不存在。
如果市场份额稳定性和盈利情况的分析结果是一致的，那么对于竞争优势是否存在的判断就比较准确了。
3、识别和确认竞争优势的可能来源。
行业里占支配地位的企业是受益于专有技术、其他成本优势，还是由于消费者习惯、转换成本或搜寻成本高而享有客户锁定？企业运营是否享有明显的规模经济效益，并与一定程度的客户锁定有机结合？
思考：竞争优势评估将成为我投资中非常重要的一步。以前把价格看着第一要素，现在开始把竞争优势当做第一要素。虽然这会让我错过许多处在发展迅速，且变化不断行业里，处于群雄逐鹿阶段的公司。新兴高速发展这个群雄逐鹿阶段也是投资者人声鼎沸阶级，如果押中了最终的胜出者，这个投资收益会非常可观，但押错了，也可能导致血本无归。我认为自己缺乏在萌芽状态就能预见的能力，希望自己的投资是“先不败而后求胜”，因此投资的是竞争格局已比较稳定，投资具备竞争优势的公司。
如果一只手数不过来一个行业里的顶尖企业，那么这个行业大概率不存在进入壁垒。如果在5-8年内，平均市场份额变动超过5个百分点，那么就不存在进入壁垒；如果低于2个百分点，那么说明进入壁垒非常强大。
思考：可以简单理解为如果行业排名前TOP5的合计总市场份额没有超过60%，那么这个行业不存在进入壁垒。如果在5-8年，TOP5的市场份额也是一直在变化的，以前高的变低了，低的变高了，也说明不存在进入壁垒。
六、竞争战略的结构化方法—囚徒困境
几家企业在一个行业或市场里都享有竞争优势。尽管可能有一家企业的规模比其他企业的规模要大，但是这种规模或实力的差异不足以帮助行业龙头避免受到其他竞争对手的攻击。战略上的成功取决于是否能够巧妙地处理企业间的有意识互动，即可以是竞争，也可以心照不宣的合作。
尽管双方合作（即两家企业都制定高价）对彼此都有实质好处，但是每家企业都有很强的动机偏离合作，即降低价格、增加自家销量和相应利润水平。破坏合作并夺取市场份额的诱惑会持续消弱合作带来的好处。
更好的应对措施是选择一个新进入者所占市场份额比自己更大的市场，在那里打价格战。攻击竞争对手是一种战术，目标是恢复价格稳定和加强行业合作，不是单纯为战而战。
“永远不要发动一场你不知道如何结束的战争”，这个原则对于企业和国家同样有效。
思考：正在进行的俄乌战争就是最显眼的案例，战争已进行了一年多了，乌克兰和俄罗斯似乎都不太可能取得决定性的军事胜利，双方都在做巨大的资源消耗，都不清楚该如何结束战争，何时结束战争。
强调增长、打压和驱逐对手，或至少大幅消减其市场份额，一直是拥有竞争优势的企业长期业绩不佳的原因。进取的个性驱动着管理者不断奋进直至登上企业的最高层，但也促使他们不惜一切代价参与竞争。不能指望这些人中的大多数瞬间由战术变成政治家，但制定一套基于利润而非收入或销量的激励制度确实有利于帮助管理层将精力集中在对股东和债权人都有益的事情上。
思考：在乳品行业，伊利股份、蒙牛乳业的双寡头局面逐渐稳固，两者市场份额合计接近占50%。尤其在常温液态奶上呈现明显的双雄顶立格局，2022年度伊利、蒙牛两大集团CR2达到86%，是毫无争议的龙头企业，其他企业市占率均不超过2%。但在低温鲜奶板块格局分散，呈现诸侯割据的竞争态势。CR3不到30%，且市场份额也一直在变化。那么在乳品行业我们就可以看到，在常温液体奶上已很少打价格战，产品促销的幅度也比较小，在低温鲜奶上，各家不停地推出各种促销，“买一送一”或者直接价格减半。低温鲜奶上也可以看到不断地有新的玩家出现。
从伊利最近8年（2014-2022年）液体乳上看，2014年液体乳毛利率30.82%，2022年液体乳毛利率29.11%，毛利率没有提升，甚至略有下滑。同样公司的净利润率从2014年的7.72%到2022年的7.59%，8年营收复合增长率10.75%，净利润复合增长率10.83%。
可以得出伊利股份存在竞争优势，但主导企业不是唯一，主导企业之间存在囚徒困境的竞争情形。伊利公司规划在2025年净利润率达到9-10%，这个目标很有挑战，因为不只取决于伊利公司自己，还取决于跟蒙牛、光明等是否能达成某种默契，是否能克服困境。但这个净利润率目标的提出，至少说明伊利的管理层已经有了这个基于利润的意识。
七、竞争战略的结构化方法—进入/先占博弈
除了价格竞争外，另一种常见的竞争是涉及进入新市场或在现有市场中扩张的竞争，这种竞争的关键在于产能而非价格。
1、囚徒困境博弈与进入/先占博弈，价与量竞争的区别：
（1）相较于可以快速实施或叫停的价格调整，产能扩张的周期更长。
（2）决策（尤其是错误决策）具有持久的影响。
（3）进入/先占博弈中的进攻与囚徒困境中的不同。首先产能扩张的决策代价巨大，在位企业不太会对新进入者反应过度。产能扩张的决策不像价格调整那么容易叫停。其次进入/先占博弈中的进攻行动的风险也更大。如果一家企业率先扩张产能，随后竞争对手纷纷跟进，由于产能扩张的决策不易叫停，大家都扩张带来的损失的影响也将是深远的。
思考：扩大产能这种竞争方式，在中国市场各行各业中都比较普遍。现在光伏市场、玻纤市场都在进行急剧的产能扩张博弈。虽然在光伏行业隆基绿能是老大，在玻纤行业中国巨石是老大，但他们都带头扩张产能。市场中的老二、老三也在扩张，很难说是谁跟随谁，这种产能扩张其实也是囚徒困境，假如老大不扩张，老二扩张了，不久之后市场份额就可能变动、易位。
2、新进入者的战略
为了避免在位企业做出激烈回应，新进入者必须找到一种战略，使得在位企业接受的成本低于抵抗。
（1）避免囚徒困境式的短兵相接。
（2）新进入者要低调行事，逐步推进。
（3）新进入者应该尽可能让在位企业知道，自己只会进入这一个市场，而不会攻入其掌控的所有市场，同时自己与其他潜在新进入者相比是与众不同的。
（4）如果市场中在位企业不止一家，新进入者就应该尽量分散进入市场造成的冲击，对多家在位企业都只造成一点小伤害不太会生出事端，但若是重伤某个在位企业，必然会使其勃然大怒。
（5）新进入者可以公开表示自己开拓市场或至少坚守场内的决心，目的是遏制在位企业的反击。
3、在位企业的平衡之术
在进入/先占博弈中，由于在位企业可能损失更大，它们会比新进入者更加小心。在新进入者出现之前，在位企业甚至就需要通过强硬的姿态来遏制新进入者的进入企图。
在位企业应保持理性，不要对新进入者过度反应，要以尽可能低的成本惩罚对手。在位企业最好去新进入者的地盘上实施惩罚，将战火烧到敌方后院这种打法是在位企业的重要武器，且早用早好。
八、精诚合作把饼做大，公平分食
通过合作的方式完成利益互换，要比正面对抗好得多。
公平的首个条件，即各方在合作中所得收益不低于不参与合作所得收益。如果不参与合作的收益更高，任何企业都不会继续合作。
没有价值优势的企业即使参与合作，也没法指望能获得超过资本成本的合作。如果各方之中仅有一家相较于其他各方享有竞争优势，它将获得所有的合作收益。
思考：这正如那句话—“想得到某样东西，最可靠的方法就是让自己配得上它。”
这也是我们投资中在遇到某个企业进入苹果产业链，进入特斯拉、比亚迪产业链时，要立足于企业本身的竞争优势分析。进入苹果产业链，并不意味着这家企业就能获得超额利润。
九、战略视角下的价值评估
对现金流的估计基于未来销售收入、利润率、税率、资本投入要求和资本成本。这些因素的背后是对市场规模与增长率、可获得的市场份额、毛利率、管理费用率、流动与固定资本需求、负债率及各类资本成本（债务成本与股权成本）等的估计。其中市场份额、利润率、管理费用和资本需求等因素，取决于未来竞争的激烈程度，但竞争对各个变量的影响都很难准确预测。此外，竞争条件对这些变量的影响并不是各自独立的，常常同时产生。工程学中的一条公理是：将高质量信息与低质量信息相结合并不会得到平均质量的信息，最终所得仍是低质量信息，因为低质量信息中的误差主导了整个计算过程。净现值法的根本问题就在于未能将估值时的高质量信息与低质量信息区分开来。
价值评估的战略性方法
1、资产价值
2、盈利能力价值
确定企业盈利能力价值的出发点是当前净现金流。
资本成本为通常较为合理的10%。
资产价值与盈利能力价值之间的差异即当前竞争优势的价值，我们称其为特许权价值，也是具有竞争优势的企业获得的超额回报。
3、成长价值
（1）有害的成长：资产价值超过企业盈利能力价值的情形中，增长会使得情况更加恶化。在糟糕的管理层手里，或者在竞争劣势之中，业务成长将毁灭价值。此时管理层越追求成长，毁灭的价值就越多。
（2）中性的成长：资产价值等于盈利能力价值。在这种情况下，价值评估不考虑增长因素是非常合理的。
（3）有益的成长：只有在存在竞争优势时，成长才会创造价值。
思考：其实在第一部分资产价值的计算，作为普通投资中也是有难度的，评估清算价值，评估重置成本都是困难的，也只能是看看公司的净资产，以及大致评估一下净资产的质量。第二部分盈利能力价值和第三部分成长价值，简单操作就是按照PEG估值。只是这个利润要考虑扣非净利润，要考虑周期性因素，要考虑折旧的影响。最终还是落到成长的预测，而对于成长，还是得回到竞争格局的判断。
十、并购
并购是一种高风险的集中投资方式，且要付出高于市场价格的溢价。在并购当时，并购方的股价一般会下跌约4%，但是并购标的的股价却会上涨20%以上。并购方股东的回报率也令人沮丧：在并购完成后的5年时间里，企业平均失去了约20%的市值。此外，上述数字可能还低估了并购的负面影响，因为许多并购交易都由连续实施并购的并购方完成，所以并购方的股价已经由于投资者预见到了之后更多的并购而走向低迷。
思考：看到这我首先想到的就是复星系。以后投资中要尽可能避免这类企业。
具有吸引力行业的定义只取决于一个因素：在位竞争优势，或者换一个说法就是进入壁垒。如果没有进入壁垒，那么新进入者的进入和在位企业的扩张就会消除任何超出行业资本成本的回报。要使整个行业具有吸引力，也就是说良好而不必达到优秀水平的管理水平就能够获得具有吸引力的回报率，就必须要有进入壁垒的保护，从而使在位企业享有竞争优势。
十二、品牌拓展
品牌只有在为企业带来客户锁定的前提下才会产生竞争优势，如果与生产中的规模经济效益相结合，就会产生更为强大的竞争优势。
十三、管理水平举足轻重
拥有可持续竞争优势的企业只是特例而非常态。大多数市场中的大多数企业都没有竞争优势，当这种竞争优势并非天然存在时，想创造是很难的。很少有企业能培育出自己的竞争优势。大多数企业都没有进入壁垒保护，相反却面对着一批又一批的竞争对手。处于这种地位的企业只有一个战略要务—毫不松懈地争取在所有经营环节实现最高效率。因管理水平高，在效率和生产率方面获得的回报，完全可以与由结构性竞争优势获得的收益相比。
业绩滑坡的企业几乎都有着管理层注意力分散的问题。
思考：看这本书感觉到有点痛苦，这个痛苦一方面是发现自己之前的投资思考太多缺陷，另一方面是结合股市上的一些标的进行思考，这个思考很累。这个痛苦和累，可以理解为是思维突破的累，突破后是痛快的。“痛快”这个词是很形象的，表面是痛苦，实际是快乐，或者说是先“痛”后“快”。
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