本文系基于公开资料撰写，仅作为信息交流之用，不构成任何投资建议。
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如今，越来越多的投资者认识到：
企业进入一个新的业务领域，是一件风险极大、成功率远低于想象的事情。
换句话说，如果一家公司进入新的业务领域，越来越多投资者的第一反应是：
这公司是不是在搞多元化啊？多元化的企业可是不靠谱的啊！
关于这一点，有一本知名的书叫《追求卓越》——这本书出版于1982年，作者是彼得斯和沃特曼，这本书建议企业要“固守根本”。
具体来说，两位作者在这本畅销书明确提出：
“想要表现卓越，机会似乎偏向理智地固守自己熟悉业务的公司这一边。”
换句话说，相比于做新业务，坚守自己熟悉的业务，才是更明智的做法，这跟我们如今的认知是一致的。
但是，很少有人注意到的是，这些后来成为基业长青企业的公司，他们很多一开始做的不是如今的业务。
作者在书中举了几个例子：
比如，强生进入消费品行业就是一个意外，万豪进入空厨服务业也不是公司的本意，包括投资人熟悉的巴菲特的持股美国运通，这家公司进入金融和旅游行业，也是无心之举。
那么，问题就来了：
如果进入新的业务领域，是一种“不务正业”、不可取的做法，这些公司后来是怎么成为伟大公司的呢？这难道仅仅是“幸存者偏差”吗？
本书作者在响应《追求卓越》中提出的这个问题时，是这么说的：
“‘固守根本’是没错的，而真正的问题是：高瞻远瞩公司的根本是什么？我们的答案是：公司的核心理念。”
换句话说，一家企业做什么业务，并不是最重要的，重要的是企业选择的业务，是否与企业的初心——也就是使命——一脉相承。
你可能已经发现了，使命是抽象的、是根本的，而一家企业的愿景——也就是中长期的目标——则是更具体的，在愿景这个层面，企业的业务可能会发生变化。
我们甚至可以往前更进一步、把这个推论推得更远：
由于世界是持续变化的，而且变化的程度可能会远超我们的想象，所以，一家有志于持续履行使命的企业，在其一生中毫不改变业务内容的可能性是不高的。
当然，这也从另一个角度提醒我们，像可口可乐这种历经百年而业务不变的企业，是多么的难能可贵啊！
作者在自己的研究中，也发现了这个事实：
大量伟大的公司，并不是一开始就做如今的业务，在选择业务时，也没有什么英明的预测和规划。
相反，这些公司的关键在于坚守初心，在此基础上，不断探索做什么、怎么做才能更好地实现自己的初心。
对此，作者的表述是这样的：
“审视高瞻远瞩公司的历史时，我们发现她们之所以能够作出若干最好的决策，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试、机会主义，或者确切地说，是靠时运而得。事后看来好像绝佳的策略，经常是机会主义式的试验和‘故意的意外’的附带结果。”
作者发现，能够突破原有业务、进入新阶段的例子，在伟大公司中出现的概率更大（相比对照组公司而言），背后的原因，我们自己都能想得出来：
由于伟大公司的初心更清晰，同时更注重刺激公司进步，所以，这种公司进入一个有前景业务的可能性，自然就更大了。
关于伟大公司的“刺激进步”，作者还有两个研究发现，我也一并介绍给各位。
第一个发现的原话是这样的：
“高瞻远瞩公司的经理根本不接受在短期绩效和长期成功之间必须选择其一的说法。他们先为长期努力，同时又用极为严格的短期标准自我要求。”
用通俗的话说，这些公司是“仰望星空，脚踏实地”的，他们既关注长期价值的实现，又有严格的短期业绩要求。
这看似矛盾、“既要又要”的说法，仔细想想，实际上也不难理解：
初心不能违背，刺激进步也是必须的，其实就是这么个道理。
第二个发现，是关于前面“保存核心”部分提到的“教派般的企业文化”，对于这一点，在“刺激进步”部分，作者提出了一个很好的问题：
“你或许会想：难道像教派一样严密的文化不危险吗？会导致集体思考和停滞不前吗？会赶走人才吗？会妨碍创造力和多元化吗？会扼杀变化吗？”
这确实是个很好的问题，毕竟“教派般的文化”听起来就很呆板，很容易在错误的道路上一条路走到黑，对于这个问题，作者的答案是：
“我们的回答是：没错。如果不用阴阳的另一面来辅助，像教派一样的文化的确可能有危险和妨碍。”
其中的原因在于：
“像教派一样的文化可以强化公司追求远大目标的能力，原因正是这种文化会创造一种属于精英组织、几乎什么任务都能完成的意识。”
好了，到了这里，伟大公司的两个特点——保存核心和刺激进步——的内涵就讲完了。
你可能也发现了，前面讲的这些内容，越来越有中国的“太极”的意味了，看似不相关甚至是互相抵触的两块内容，被巧妙地糅合在一起。
其实，最关键的部分，也正是这种“糅合”，作者这么告诉我们：
“追求协调一致不仅是增加新事物的过程，更是一种发现和坚决改正不协调事物的无休止的过程。”
换句话说，仅有“保存核心”或者“刺激进步”都是不够的，还需要第三个因素，就是两者的有机融合，这样才能实现最好的效果。
接着，在追求两个因素协调一致的基础上，伟大的公司会把糅合后的成果，落实到公司的方方面面，作者的原话是：
“高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计，一句话，化成公司的一切作为。”
换句话说，要把对企业文化和进步的狂热，融入到组织的血液中。
换个角度，这也意味着关注点不对的人，在这种组织里生存空间很小、会被看做异类，作者举了一个当年惠普的例子：
“帕卡德在1974年向手下经理们解释说：‘如果我听到任何人谈论他们的市场占有率有多大，或是他们正在为提高市场占有率做哪些努力，我就要在他们的人事档案里记录一个黑点。’”
不光这种“硬惩罚”，对于不符合这个“太极图”要求的人，恐怕在公司里会很难受，继续拿惠普来举例，因为：
“在惠普工作好比待在不只装着一支喇叭、而是装了10支喇叭的音效室里，而且这10支喇叭彼此扩音，从地板、天花板，从前后左右和侧面发出相同而一致的音讯。”
在本书的最后部分，作者帮我们做了一个很好的总结，这个总结的内涵，在前面我们已经做了充分的阐述，所以，这里我直接把原话给各位看吧：
“在你看完本书后，我们希望你记住四个主要观念，作为你今后管理生涯中思考的指导并传授给别人。这四个观念是：
一、做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人。
二、拥护兼容并蓄的融合法。
三、保存核心，刺激进步。
四、追求持续一贯的协调一致。”
最后，在这一系列文章要结束的时候，我想分享一个阅读本书过程中很有感触的事情：
本书的核心观点，即“保存核心，刺激进步”是高瞻远瞩公司的基础。
我们知道，公司都是由人创立的，那些创造这些伟大公司的人们，促使他们这样做的背后的因素是什么呢？
对此，作者提出了一个很好的设想，但不是直接针对这个问题提出来的。
作者说，在写本书的每一个章节时，他的头脑中都会出现一个同样的问题。
我把这个问题作为本文的结束语，它适用于解释这些创始人的内心，也适用于让我们每个人思考我们存在的意义、以及未来的道路选择，这个问题是：
假如你可以创造辉煌的事业，可以为社会做出恒久的贡献，那为什么要满足于得过且过的平庸生活呢？（ 作者：villike villike的财务自由笔记 ）
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